Un bad buzz, un incident technique, une prise de parole mal maîtrisée… La crise n’est pas une exception, c’est une réalité que toute organisation doit anticiper. Et dans ces moments de tension, la communication devient un levier stratégique décisif.
À l’occasion d’un atelier du Club We Are COM, l’experte Fabienne Laurenceau, consultante en stratégie et communication sensible, partage ses 20 ans d’expérience sur le terrain : schémas de décision sous pression, posture des communicants, écoute des parties prenantes… Tout y passe, sans langue de bois. Un échange riche pour repenser ses réflexes en situation de tension et renforcer sa culture de la prévention !
1 – La vérité existe-t-elle en situation de crise ? Ou faut-il accepter qu’il y ait plusieurs vérités ?
La vérité existe-t-elle véritablement en situation de crise ? La vérité, non, les vérités oui. En gestion de crise, il y a autant de vérités qu’il y a de parties prenantes, car ces vérités sont intimement liées aux perceptions de chacune. Et ce n’est pas forcément la vôtre qui va l’emporter, mais celle qui va résonner auprès de la majorité, qui va susciter le plus d’émotion auprès de vos publics.
Il faut se rappeler qu’une crise, c’est avant tout une situation humaine, qui génère des peurs ou de la colère, et que la vérité se construit sur des ressentis et des perceptions. Pour que tous se sentent considérés, il est essentiel de placer l’humain au centre de la réflexion. Le choix d’un mot, d’un visuel, d’un porte-parole… Chaque détail doit être pensé par le biais des émotions perçues et de l’effet recherché. Autrement dit, la communication n’a pas le monopole de la vérité.
La vérité existe-t-elle véritablement en situation de crise ? La vérité, non, les vérités oui.
2 – En quoi la crédibilité est-elle différente de la réputation ?
Je suis convaincue qu’il faut cesser de courir derrière cette « foutue » réputation. Elle n’appartient pas à la marque, elle ne se construit pas dans les directions de la communication… La réputation d’une marque, c’est ce que les autres disent d’elle.
Ce que doit viser la communication, c’est la crédibilité. Une marque crédible, qui inspire la confiance, c’est cela qui impactera, à terme, sa réputation.
Pour consolider sa crédibilité, il est important de considérer le contexte dans lequel on communique : une ambiance de défiance, un casier médiatique… Et de se rappeler que crédibilité ne rime pas avec légitimité. Un porte-parole légitime n’est pas nécessairement un porte-parole crédible. Si la réputation relève de l’avis des parties prenantes, pourquoi ne pas leur donner l’occasion de s’exprimer et de les impliquer ?
Crédibilité ne rime pas avec légitimité.
3 – Quels sont les fondamentaux pour une gestion de crise efficace ?
La majeure différence entre une organisation qui s’effondre et une organisation qui reste debout après une crise, c’est l’anticipation ! Penser la crise avant qu’elle n’arrive, c’est déjà limiter les dégâts.
Identifiez les scénarii possibles, anticipez leurs évolutions et entrainez-vous en amont. Même si une crise ne se présente jamais telle qu’on l’avait imaginée, être entrainé, c’est gagner en réactivité. En fonction de la typologie de la crise, vous saurez quelles parties prenantes sont concernées, quels enjeux sont soulevés et ainsi quel genre communication est à déployer.
Au-delà d’un management de crise structuré, je recommande une veille permanente. Trop souvent encore, j’observe que la veille est négligée, même dans de grandes organisations. La veille est essentielle, elle doit concerner les signaux faibles, tous les signaux qui pourraient, directement ou indirectement, avoir un impact sur vos parties prenantes.
Côté parties prenantes toujours, la relation que vous entretenez avec elles est capitale. Il n’y a rien de pire que de se découvrir de nouveaux interlocuteurs en plein dans une situation de crise. Vos ambassadeurs, vos contradicteurs, les médias… Toute relation solide doit se tisser dans la durée.
Enfin, je prône la co-construction. Une organisation n’est pas la seule à être impactée par une crise. Aussi, dans une logique de respect mutuel, d’implication utile aussi, considérez l’ensemble des gens touchés et confrontez les différents points de vue. Vous verrez que cela peut s’avérer très utile.
Même si une crise ne se présente jamais telle qu’on l’avait imaginée, être entrainé, c’est gagner en réactivité.
4 – Comment concilier réactivité et discernement sous pression ?
Comme on le dit souvent, il ne faut pas confondre vitesse et précipitation. Une décision de crise prise en moins de 5 minutes peut impacter une marque pendant 50 ans. C’est pourquoi, il faut prendre le temps de challenger ses idées.
Il faut analyser le contexte, mais également se projeter, identifier les enjeux et les leviers. L’origine d’une crise, quelle qu’elle soit, est très rapidement oubliée. Ce qui importe le plus au grand public, c’est la manière dont ce badbuzz est géré, la communication qui est déployée. D’après moi, une bonne COM de crise, c’est une COM d’influence.
Il me semble important de rappeler que la communication peut accompagner une crise, voire la sublimer, mais qu’en aucun cas elle ne pourra la gérer en l’absence de stratégie de gestion de crise.
- Considérez les protagonistes et les émotions qui entourent l’événement. C’est en quelque sorte la « golden hour » de la situation de crise, le moment où l’on peut s’autoriser un peu de temps avant d’agir. Alors, prenez le temps de l’analyse et rappelez-vous qu’une surréaction n’est jamais bénéfique.
- Identifiez rapidement l’actualité ambiante. Quelles sont les actualités concurrentes ? Sur quels sujets les médias sont-ils mobilisés ? Cela peut avoir un fort impact en faveur ou en défaveur sur la médiatisation de la situation.
- Posez-vous cette question essentielle : y a-t-il un cadavre dans le placard ? Une crise, c’est toujours une occasion de ressortir un vieux cadavre. Même si ce dernier n’a pas de rapport direct avec les événements que vous gérez, anticipez les attaques potentielles qui peuvent vous être portées.
- Identifiez les parties prenantes, les ambassadeurs comme les contradicteurs. Quelles sont leurs postures ? Ont-elles déjà pris la parole ? Sont-elles influentes ? Quel champ lexical utilisent-elles ? Veillez aux détournements : de votre nom, de votre logo, de votre slogan…
- Identifiez les signaux faibles de vos parties prenantes. Tendances, culture, politique, environnement… Tout peut avoir des conséquences en situation de crise.
- Définissez des objectifs de communication clairs : le message, les mots choisis, le timing…
- Enfin, diffusez ce message, au bon moment, sur le bon canal, en présence des bons médias. Donnez de la force et de l’efficacité à vos dispositifs de COM.
5 – Comment conjuguer COM interne, relations presse et COM digitale ?
Collaborateurs, lecteurs, internautes… Il faut savoir que tout le monde lit la même histoire. Les messages doivent donc impérativement être cohérents et actualisés en temps réel sur les nombreux canaux de communication.
Mais la priorité absolue, c’est la COM interne. Avant de communiquer auprès d’un autre public, il est essentiel de tester sa communication en interne, de s’enrichir des perceptions des collaborateurs. Ces derniers ne sont pas de simples salariés, mais des citoyens engagés, des parents, des gens politisés, etc. D’une part, l’interne vous permet de tester et d’ajuster intelligemment. D’autre part, en l’impliquant, vous faites preuve de reconnaissance, une reconnaissance qui peut s’avérer très utile en période sensible.
Côté relations presse, là encore, la cohérence du discours est primordiale. Néanmoins, vous pouvez cibler les médias dans lesquels vous communiquez. Dans un monde où les journalistes ne servent pas que les intérêts médiatiques, mais également les intérêts d’un groupe de presse, il convient d’être extrêmement prudent, tout en ne blacklistant jamais personne, car toute situation peut évoluer.
Pour finir, sur les réseaux sociaux, les maîtres mots sont incarnation et réactivité. Ces canaux constituent de puissants vecteurs d’émotion, il faut conjuguer et éviter la sur-rationalisation.
Avant de communiquer auprès d’un autre public, il est essentiel de tester sa communication en interne, de s’enrichir des perceptions des collaborateurs.
6 – Selon vous, le mea culpa est-il une bonne posture ?
Oui, quand on peut ! Plus encore que le mea culpa, c’est la posture de reconnaissance qu’il faut revêtir, si une part de la responsabilité peut être imputée à l’organisation. Car tout finit par se savoir… Si ce n’est pas le cas, il faut savoir réorienter cette responsabilité, en mettant en avant des faits vérifiables et vérifiés, des actions induites cohérentes (judiciarisation notamment). Quoi qu’il en soit, la posture adoptée doit être fondamentalement empathique.
Quoi qu’il en soit, la posture adoptée doit être fondamentalement empathique.
7 – Comment faire de la communication de crise d’influence ?
Une crise, c’est féroce. Cependant, une fois la sidération du début dépassée, il faut penser opportunité. En effet, il est toujours possible de transformer une contradiction en une occasion, un détracteur en ambassadeur.
D’ailleurs, coconstruire avec les détracteurs peut être très intéressant, ils ne posent pas les mêmes questions, ils challengent de manière différente. Impliquer le contradicteur, c’est apporter potentiellement une convergence d’intérêts qui consolide véritablement les actions et les communications.
🎥 Le replay de l’atelier et le support de présentation de l’atelier
