Entre la stratégie d’entreprise et la stratégie de communication, il y a parfois… un léger décalage 😬 Vision ambitieuse d’un côté, messages opérationnels de l’autre. Pourtant, dans un environnement où les organisations se transforment en continu et où les parties prenantes attendent toujours plus de cohérence, l’alignement n’est plus un luxe. C’est un levier stratégique. Car la communication ne se contente plus d’accompagner la stratégie : elle la traduit, la structure et surtout… elle lui donne chair.
Mais comment transformer une vision stratégique en récit clair, compréhensible et mobilisateur ? Comment faire en sorte que la communication reflète réellement les priorités de l’entreprise, sans se perdre dans les mots ou les dispositifs ?
C’est précisément la question explorée lors de cet atelier du Club We Are COM avec Valérie Perruchot-Garcia et Camille Rouquet, deux professionnelles aguerries qui nous invitent à décrypter ce passage clé : celui qui relie la stratégie d’entreprise aux choix éditoriaux, aux messages et aux prises de parole des équipes. Un exercice exigeant… mais passionnant pour celles et ceux qui façonnent le sens au cœur des organisations. 🎯
Camille Rouquet,
Directrice de la Communication externe du Groupe VYV
Valérie Perruchot-Garcia,
Ex-DirCOM et Auteure
REGARDS SUR LA COM EXTERNE
1 – Articulation stratégique et communication
Comment s’articule concrètement la stratégie d’entreprise avec la stratégie de communication ? À quel moment la communication entre-t-elle dans la réflexion stratégique ?
Camille Rouquet : Avant tout, il faut savoir que le groupe VYV est issu d’un groupement de plusieurs structures de l’économie sociale et solidaire, dont certaines jouissent d’images de marque fortes : MGEN, Harmonie Mutuelle… Aussi, notre communication se pilote à la fois à l’échelle du groupe et à l’échelle de nos entités.
Chez VYV, nous sommes convaincus que la stratégie de communication est indissociable de la stratégie d’entreprise, et inversement. Pour garantir l’alignement, la communication doit se construire en parallèle de la stratégie. Elle ne sort pas du chapeau le jour où une structure voit le jour. 😊 Dans cette optique, j’avais participé, en tant que DirCOM d’une entité du groupe à l’époque,à l’élaboration et à la mise en place d’une stratégie corporate commune lors de la création du groupe. Ce travail préparatoire nécessaire est un travail de longue haleine, qui se prépare sur des mois.
Actuellement, pour accompagner le déploiement de notre nouveau plan stratégique, nous avons pris le parti de constituer une place forte : une cellule de travail réunissant les deux directrices de la communication (interne et externe), le directeur stratégique ainsi que les chefs de cabinet de notre organisation.
Finalement, ces deux exemples sont assez significatifs. C’est par une préparation assidue et un lien permanent entre les directions et les équipes, que la communication parvient à mettre la bonne intensité sur les bons sujets. Les process garantissent l’alignement.
2 – Voix unique VS spécificités des entités
Où placez-vous le curseur entre harmonisation et autonomie ?
Camille Rouquet : La voix unique est périlleuse… Imposer une voix unique, sans tenir compte des richesses des différentes structures d’un tout, serait improductif. Chacune de nos entités a son histoire, sa culture, son implantation locale… C’est sur ces éléments qu’il leur faut capitaliser, et non sur un discours uniformisé. La COM doit tenir un rôle central et non centralisateur.
Autrement dit, pour garantir la cohérence de nos prises de parole, la direction de la communication propose des orientations éditoriales et met à disposition des instances de coordination entre les différentes entités du groupe, mais sans jamais imposer une manière de communiquer.
Ma conviction ? La coordination est la clé. Ce n’est d’ailleurs pas pour rien que l’une de nos instances de pilotage s’appelle « la COM chorale. » 😊 Une entreprise, c’est différents rythmes et différentes partitions, qui collectivement, donnent un tout harmonieux et cohérent.
Animation, diplomatie, relationnel… Respecter l’équilibre de chacun ce n’est pas simple et ça se construit tous les jours. Ce qui fonctionne aujourd’hui ne fonctionnera pas forcément demain. À la communication de se requestionner en permanence pour maintenir l’engagement et la confiance.
3 – Arbitrages sensibles
Quels ont été les arbitrages à prendre dans l’alignement stratégique ?
Camille Rouquet : Je ne parlerais pas d’arbitrage sensible, mais davantage d’instances de coordination.
C’est volontairement, pour que chaque structure s’y retrouve, que nous avons opté pour un positionnement de groupe puissant et englobant : « le droit à la santé. » Lorsque les collaborateurs se reconnaissent dans une promesse, dans les fondations d’un groupe, alors l’arbitrage se fait tout seul.
Pour le reste, ce sont les instances de coordination qui prennent le relais. Par exemple, tous les 15 jours, se réunit notre coordination RP, un comité en charge de cartographier les prises de parole de chacun. C’est eux qui, dans le cas où deux de nos entités – aux champs affinitaires similaires – auraient prévu une même activation presse, tranchent et ajustent si nécessaire. Déceler les signaux faibles et les désamorcer, c’est encore une fois un travail qui s’effectue en amont.
REGARDS SUR LA COM INTERNE
1 – De l’ambition à l’opérationnel
Comment la communication contribue-t-elle à transformer une ambition stratégique en réalité opérationnelle ? Par quels dispositifs concrets ?
Valérie Perruchot Garcia : Je vais m’appuyer sur une expérience concrète, vécue alors que je dirigeais la communication et la RSE du laboratoire Johnson & Johnson ; notre présidente avait entrepris de redéfinir les valeurs et les drivers de la filiale. Pour cela, c’est un travail en équipe, d’abord mené par le CoDIR qui a été initié. En tant que membre de ce CodDiR, il est absolument essentiel que la communication soit au cœur du réacteur, impliquée au plus près de la gouvernance et de ceux qui orientent la stratégie de l’entreprise.
Ensemble, nous nous sommes donc questionnés. Quel est le projet fondamental de notre filiale ? Pour quelle raison se lève-t-on tous les matins ? Notre nouvelle signature devait être concrète, lisible et compréhensible et nous sommes tombés d’accord sur : « Ensemble, sans attendre, pour transformer la vie des patients ».
Dans un second temps, c’est toujours en cocréation, en travaillant avec les managers, que nous avons déterminé comment ces valeurs et ces drivers qui découlaient naturellement de cette signature pouvaient s’illustrer concrètement.
Une fois ces phases de réflexion et de cocréation achevées, vient le moment de communiquer, d’expliquer nos choix. Pour toucher au plus près nos 600 collaborateurs, ceux du siège et ceux du réseau, nous avons organisé des roadshows en région et mis en place des petits groupes de parole, dans lesquels chacun pouvait se projeter, en partageant ses ressentis.
Finalement, aligner la stratégie de communication à la stratégie d’entreprise, c’est faire adhérer à une idée, pensée en petit nombre, pour aller vers le plus grand nombre. C’est déployer une force narrative qui parle à tous par la collaboration, l’écoute et la co-création.
Ce narratif a été traduit en images, grâce à la réalisation d’un film institutionnel, lui aussi co-écrit avec l’aide de nombreux départements, dans lequel figuraient des salariés de l’entreprise.
Le plus important, c’est donc que la communication soit impliquée le plus tôt possible dans la définition de la stratégie et de la trajectoire de son organisation. Aucune stratégie n’est figée, à nous de nous challenger sans cesse sur celle-ci, grâce à notre capacité à bien rester à l’écoute de notre corps social et à rester ouverts sur le monde extérieur pour bien anticiper les évolutions sociétales qui peuvent nous impacter elles aussi.
2 – Evolution de la posture des communicants
Avez-vous dû faire évoluer la posture des communicants pour qu’ils soient perçus comme partenaires stratégiques et non exécutants ?
Valérie Perruchot Garcia : La crise sanitaire a marqué une vraie rupture pour la COM interne. Enfin, la communication dédiée aux collaborateurs est apparue comme essentielle, forte de sa capacité à maintenir les liens entre les équipes, et non plus comme le « parent pauvre » du métier. Je n’aime pas cette expression réductrice, qui n’est plus du tout juste, si tant est qu’elle l’ait jamais été… Sans une communication interne forte et bien positionnée dans la gouvernance de l’organisation, aucune transformation stratégique ne sera possible ni gagnante.
Nous exerçons un métier aussi passionnant qu’exigeant. C’est d’ailleurs le seul métier qui permet à l’entreprise de rester ouverte et connectée en permanence sur ce qui se passe dans monde extérieur et que nous sommes amenés à décrypter en permanence. Alors c’est à chacun de nous, communicants, de faire rayonner notre expertise et nos talents par la pédagogie, l’écoute et la patience.
3 – Mesure de l’alignement réel
Comment mesurez-vous l’alignement réel entre discours corporate et pratiques internes ?
Valérie Perruchot Garcia : La mesure d’impact est un sujet du quotidien pour les communicants : nombre de vues, nombre de clics, taux d’ouverture… C’est absolument nécessaire, ça permet d’analyser la pertinence de nos dispositifs et de les faire évoluer si nécessaire.
Mais, le plus important reste notre capacité à écouter, à mesurer ces éléments moins mesurables que sont les signaux faibles. Comment savoir de quelle manière résonne un discours stratégique dans l’esprit et le quotidien des collaborateurs ? En récoltant les remontées du terrain, soit via un réseau de communicants, soit en allant chercher les réponses directement auprès des équipes.
C’est via de courtes enquêtes régulières que nous avions choisi de sonder les ressentis des différents départements chez Johnson & Johnson. Comment est votre moral ? Et celui de votre équipe ? Avez-vous des questions restées sans réponse ? Toutes ces remontées étaient partagées chaque semaine en comité de direction et servaient de base pour adapter, ajuster ou renforcer nos communications. Je dirais que rester à l’écoute, c’est être amené à appréhender les sujets de manière différente, voire parfois à se remettre en question.
Une anecdote illustre bien cette nécessité d’écouter et donc de s’adapter. En novembre 2015, notre maison mère, basée aux US, avait lancé un grand concours photos en interne. L’idée ? Partager des images drôles de nos animaux coiffés de bonnets de Noël. Le hic ? Cette communication nous est parvenue au lendemain des attentats du Bataclan… un exemple criant de manque de discernement et d’empathie !
REGARDS CROISES
1 – Voix unique Vs polyphonie structurée
Peut-on réellement parler “d’une seule voix” dans des organisations complexes ou faut-il accepter une polyphonie structurée ?
Camille Rouquet : Polyphonie structurée, sans hésiter. 😊 Il est intéressant d’observer que l’événement qui fédère et qui rassemble le plus, c’est toujours la crise. La gestion de crise a un côté militaire, tout le monde s’aligne derrière cet enjeu opérationnel, à l’image d’ux&n garde à vous général.
C’est uniquement dans la difficulté, dans l’adversité même, que les équipes s’organisent derrière une voix unique. Alors seulement, elles sont en attente d’une prise de parole du groupe, d’un partage de statements en toute légitimité.
Valérie Perruchot Garcia : Oui à la polyphonie ! Mais une polyphonie structurée, ce terme est très important pour ne pas tomber dans l’incohérence. C’est à la gouvernance de fixer le cap, un cap facilement appropriable et déclinable par les différents métiers et les différentes géographies, pour permettre ensuite une adaptation locale quand elle est jugée nécessaire.
La polyphonie fonctionne quand chaque instrument apporte sa singularité, mais jamais au détriment de l’harmonie collective.
2 – Communication avant ou après la transformation
La communication doit-elle précéder la transformation ?
Valérie Perruchot Garcia : C’est un peu l’éternelle question de l’œuf ou de la poule. 😊 Je suis convaincue que la communication doit se penser en amont de ce qu’elle va exprimer, autant qu’elle le peut. Au communicant de préparer le terrain et d’anticiper pour être en mesure de produire des messages cohérents une fois le moment venu.
Camille Rouquet : En effet, à l’aube du lancement d’un plan stratégique, les enjeux doivent impérativement être identifiés et les collaborateurs préparés à la transformation.
3 – Gouvernance ou culture
La cohérence stratégique se joue-t-elle davantage sur la gouvernance ou sur la culture ?
Camille Rouquet : Les deux sont nécessaires ! Il est toujours plus simple de commencer par installer une gouvernance, un cadre dont découlera naturellement la culture. Toutefois, en fonction des fondations d’une structure, cet ordre peut être bouleversé. Finalement, tout est une question d’équilibre et de rééquilibre.
De manière plus concrète, je pense qu’il est primordial d’interroger régulièrement les instances de pilotage et ne pas hésiter à dissoudre celles qui ne servent plus. Les choses changent en permanence, les objectifs, les enjeux et les gens évoluent. C’est pourquoi la communication doit s’adapter sans cesse.
Valérie Perruchot Garcia : Je suis d’accord. Dans un monde déjà complexe, il n’est pas nécessaire d’en rajouter avec de trop multiples instances dont on finit par ne plus savoir à quoi elles servent et qui ne font que brouiller les circuits de prises de décision.
Chez Johnson & Johnson, nous avions mis en place un rendez-vous spécial « Mercredi, c’est simpli », au cours duquel un comité se réunissait avec pour unique objectif de simplifier : instances, process, outils…
4 – Signaux de désalignement
Si vous deviez identifier un signal d’alerte indiquant que la stratégie et la communication ne sont plus alignées, quel serait-il ?
Valérie Perruchot Garcia : Ça se passe toujours au plus près du terrain ! Nous devons être à l’écoute des remontées informelles comme des indicateurs RH.
Camille Rouquet : En externe, des baromètres permettent de tester la perception et la compréhension d’une marque auprès du grand public.
5 – La légitimité stratégique de la communication
Comment la direction communication peut-elle renforcer / construire sa crédibilité stratégique et faire reconnaître sa valeur ?
Valérie Perruchot Garcia : Le directeur de la communication doit encourager la montée en compétences et l’employabilité des membres de son équipe en permanence. Chaque communicant doit être vu comme un apporteur de conseil et un facilitateur de stratégie, pour consolider la crédibilité de son équipe, quelle que soit sa position dans l’équipe ou sa séniorité.
La communication doit passer de cette notion, que je trouve terrible, de « fonction support », à celle de fonction stratégique.
Camille Rouquet : C’est vrai que nous sommes encore trop souvent perçus comme des fabricants d’outils. Mais nous ne sommes pas des exécutants ! La communication doit adopter une posture de conseil, elle est là pour comprendre les besoins, pour accompagner la stratégie, pas pour prendre des commandes.
🎥 Le replay et le support de présentation de l’atelier
